在南京最繁华的新街口商圈，袁亚非坐拥近一半的商厦，新百商场、国际金融中心、东方福来德等都曾在他的名下。2015 年，英国威廉王子首次访问中国，点名要见他，另外会见的两位商界人士是马云和王健林。
1993 年，苏宁的张近东还窝在宁海路卖着空调，刘强东还没摸进中关村的大门，袁亚非则已经在南京珠江路电脑城开起了电脑配件店。这个铺子随后裂变成全国最大连锁电脑卖场，有一个响亮的名字 宏图三胞 。很多 8090 后的第一台电脑就来自于这里。
src=30 年过去，宏图三胞却在今年 2 月份宣布破产倒闭，母公司宏图高科也因牵扯不清的财务造假，股价长期低迷，连续经历 24 个一字跌停之后，因触及 1 元退市 标准，在 5 月 29 日退市。至此，宏图三胞全国所有实体门店也全部关闭。
如今人们习惯互联网如呼吸空气， 宏图三胞 却成了一个被遗忘的名字。随着它的谢幕，袁亚非所执掌的千亿帝国三胞集团也撕开了一道巨大的裂痕，牵扯出这位昔日南京首富剧烈起伏的人生。
老杭州人应该记得，宏图三胞联强店在文三路上开业时，盛况空前，杭州数码市场上，颐高、百脑汇、宏图三胞三足鼎立。 买电脑怎样注册苹果外区的id，到宏图三胞 ，是 8090 一代家喻户晓的广告语。
1993 年，袁亚非辞去稳定的 铁饭碗 ，下海经商。单凭偶然听到的一个卖电脑配件的商机，便也不管自己是不是 门外汉 ，果断在南京珠江路租下店面，从深圳进货卖电脑。
这几乎是不计后果的放手一搏。袁亚非坦诚，当时的他随时准备 跑路 。2 万元本钱，1 万元租了店面，剩下的 1 万块，5000 块赊来 5 万元的货，另 5000 块，用来打广告。彼时的《江苏电子报》上，出现了 三胞电脑大于等于兼容机世界，小于等于全市最低价 这样的广告词，夸张，却有用。
订货电话如潮水般涌来，生意打开局面。第二回，袁亚非拿着 5 万元，赊来 50 万的货，继续以小博大。乘着时代的顺风车，他如滚雪球般迅速积累起财富。靠着这股胆量，袁亚非一两年时间就开出 10 多家店。
我从来没摸过键盘，我根本就不会电脑，我三年就做成了南京卖电脑的老大！ 杠杆挥动，袁亚非快速把门店开遍江苏全省。
但要向全国辐射扩张，除了起初的草莽之气外，还需要一些真本事。袁亚非在此时展露了经营智慧和内功。
相比品牌店，当时人们对卖场充满警惕。良莠不齐的商品、申诉无门的售后，消费者处处提防被坑，这都被袁亚非看在眼里。
袁亚非十分擅于向标杆学习。他糅合了当时红极一时、先进零售品牌的精髓和理念，植入在电脑零售上，推出了 WDM 模式（也被他称为 王大妈 模式）。三个字母对应沃尔玛（Walmart）的规模化连锁经营模式、戴尔（Dell）的个性化定制、工业化生产的直销模式，以及麦当劳（McDonald ’ s）的标准化服务模式。
新理念治下的宏图三胞，像沃尔玛那样将多而全的电脑相关商品摆满货架，供消费者尽情挑选。如果顾客有个性化需求，还能像戴尔那样提供定制化产品。另外，像麦当劳那样统一价格、不议价。
与此同时，宏图三胞在服务上下功夫吸引顾客，比如购买产品 7 日之内，消费者可以 不高兴就退货 。卖场还设置了 高高兴兴退货区 ，20 分钟内完成退货。
高峰时期，宏图三胞开了 589 家门店，近 300 亿销售额，成为全国最大的 IT 销售卖场。袁亚非成了家喻户晓的 电脑大王 。
但他显然无法满足于此。卖电脑积累的零售版图，成为袁亚非进入资本市场的入场券。
2004 年，在一次国企改革中，袁亚非入股成为上市公司宏图高科实控人。随后，又通过一系列资产腾挪，汇合成一个版图涉及金融投资、零售、养老、医疗、地产的三胞集团，年销售额一度突破 1300 亿元。2017 年，他以 470 亿元身价登上胡润富豪榜单。
就在袁亚非着手要革传统电脑卖场的命时，他的江苏老乡刘强东还在北京中关村电脑城卖光碟。
刘强东也看到了传统卖场的弊端，于是离开卖场开出了连锁店。生意风生水起时，一场非典疫情打乱了他的阵脚，也让他深思京东的命运。随后，刘强东默默关闭了所有线下店，转身在网上注册了京东商城。
2011 年，他花 6 亿元的价格收购南京新百 17% 股权，涉足百货零售业；2014 年，又花 24.8 亿元，从李嘉诚手中买下了南京国际金融中心。在他看来，线下永远不会消失，连成片的商场能形成规模效应， 原来单纯的租金回报会变成商业销售回报 。
他再次向优秀的零售样本学习。卖电脑的时候，它还只是吸收精髓，这次，他直接大手一挥收购。美国最大的新奇特商品连锁商 Brookstorne，以及英国历史最悠久的百货公司、拥有皇家授权的弗雷泽（House of Fraser）等被他买入，希望将他认为的更 先进 的零售模式搬过来。
南京新百要实现联营招租向商品服务的转型，需要学习弗雷泽的经营管理经验。 袁亚非说，收购弗雷泽是为了让南京新百拥有自有品牌、买手制、百货供应链的内功苹果id改美国全部教程。
在袁亚非看来，电商之所以最先在中国爆发，是因为美国、欧洲等地的线下为消费者提供了更多价值，而中国长期存在的供应商招租、扣点管理等模式伤害了消费者，才容易被电商取代。
他看中的标的是麦考林和拉手网。对很多人来说，这两个名字都不陌生，它们都有过属于自己的辉煌时刻。
麦考林以邮购起家，在 2010 年早于京东、当当在纳斯达克敲钟，成为 中国电子商务 B2C 第一股 。但在电商大战中，麦考林败下阵来。拉手网曾是最早的团购网站之一，市场份额曾超美团，但最终也在 千团大战 中隐没。
在当时电商、O2O 腥风血雨的战事中，三胞集团的入主没能挽救颓势，反倒加速它们的下坠。
譬如麦考林，并没有往经营一个平台使力，反倒转型成一个帮其线下商场卖货的 网上百货公司 。而曾经团购明星公司拉手网，被三胞集团收购后，也逐渐成为帮南京新百等线下商场网上 造势 的渠道。
2018 年，拉手网被三胞集团 放弃 ，裁员倒闭的消息疯传。一位拉手网员工表达了内心的愤懑： 我们做所有业务都要集团来操纵。在传统行业出身的三胞集团操纵下，各种都跟不上点。
2015 年，英国威廉王子首次访问中国，点名要见袁亚非，这让他名声大噪。在现场的照片中，袁亚非春风满面。
他想知道到底是哪个中国人买了他们皇家授权百货公司。 这一 荣誉 被他津津乐道多年。但仅仅 3 年后，他就笑不出来。他曾经以为 捡漏 而来的弗雷泽百货 2018 年进入破产清算，袁亚非仅收回约 1 亿元英镑的资产，亏损额达 3.5 亿元英镑。
又过了 3 年，袁亚非以 16 亿元抛售国际金融中心，亏了 8 个亿，成了李嘉诚的 接盘侠 。
袁亚非之所以出手频繁，是因为当初笃定自己 不会亏 。他玩的是一种叫 秃鹫资本 的资本游戏，专门趁企业在陷入危机时 捡漏 ，希望通过资源整合重整产业。
他曾称三胞集团的作风稳健。春风得意时，很多人要把手中的商业地产卖给袁亚非，他回绝时会说， 你买的时候是最高点，你钱再低，对我来说也是亏的。价格腰斩了你再来找我。
但资产价值在于在操盘手运作下能展现出多大的生命力。操作得当，一路升值。但若无法盘活资产，它将不断贬值，直至变成一块沉重的负累，不断拖着它的主人下坠。
拉手网 贱卖 给三胞集团时，据说袁亚非只花了一块钱。纵使如此，因为没有自我造血能力，拉手网每年都需要倒贴四五千万元维持运营，三胞集团 2018 年才 甩脱 这个沉重的包袱。
最终，有着豪赌魄力、也有着精明计算的袁亚非，承认自己的错误在于， 高估了部分标的的品牌价值，低估了运营的难度。
扩张期的疯狂，延续了他创业开电脑时加杠杆的策略，将上市公司的股权质押并购。但当政策收紧杠杆，袁亚非被 架 在了空中，迎来一场严重的流动性危机。
2018 年，三胞集团债务到达 600 亿元。 千亿民企还不上 5000 万元 的消息击溃了这个庞大的商业帝国。两家上市公司迅速跌停。袁亚非卖了三架私人飞机填补漏洞，仍是杯水车薪。直到华融驰援 80 亿元资金，袁亚非才缓了一口气。
三胞集团以协议重组的方式开始重整。这之后，袁亚非留下了最主要资产是两大上市平台。其中一家宏图高科，随着子公司宏图三胞的破产黯然退市。剩下一家南京新百，转型成一家健康医药集团，目前市值在 110 亿元。作为一大股东，属于袁亚非的市值只有 27 亿元——相比巅峰时期的数百亿身价跌落。
创业初期，袁亚非称， 即使手里只有 5000 块，我也能做 500 万的生意 。但这个仅靠胆大和拼劲就能一往无前的时代已经结束。财富的牌桌上永远有新人。
江苏商场上，张近东之后，刘强东一度坐上了江苏首富的位置。但去年，江苏首富的位置又换了人，新面孔是化工巨头恒力集团的陈建华和范红卫夫妇。
一个后话是，赢了一场又一场家电战的京东面对新型电商的冲击也颇为焦灼，去年刘强东发出警醒：再这样下去我们会变成第二个苏宁。
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